显示陆金所与平安普惠整合，再是升级“大陆金所”平台概念。平安对于互联网金融百款的战略调整接连不断。第一财经日报近日对平安集团总经理任汇川进行了采访。这位1992年就加入平安的年轻本土高管表示：“平安的很多互联网金融业务已经实现了当初开发这些产品时定下的目标，诸如更好的获客、更好的客户黏性、更准确的风险定价等。另外，从财务的角度来讲，战略投资者的进入、公司估值的提升，甚至不排除上市计划，也都能证明平安集团的互联网金融战略和各子公司价值。”

　　《第一财经日报》：我想知道的是，平安做出要推某个互联网金融产品的时候，是怎么判定这个产品是市场所需要的？因为可能在市场上已经存在了比较多的相似产品，甚至其中有些目前看来已是非常成功的产品。

　　任汇川：互联网金融的做法和传统金融有非常大的不一样。传统金融行业形态是相对固定的，所以我们在制订出战略战术之后，剩下要做的更多的是坚定执行既定方针，但是在互联网金融业务上，我们不能这么做，于是我们要用“万马齐奔”的做法来做，让更多的产品有机会冒出来，同时也有能力承受试错。

　　陆金所成立当初，是因为我们看到国内有大量的资产是不能被交易的，所以我们就想做一些尝试，这个就是我所说的“大方向”。这个“大方向”一旦定下来就是不会变的，但你也注意到了，我们在实际操作过程中还是进行了很多的尝试和变化。现在我们做的“壹钱包”也是这样，我们是想让大家更方便地理财、更方便地做和资金流动有关的事情，这个就是“大方向”。于是，这也就要求我们所推出的产品形态本身必须要更贴近交易、贴近场景。

　　互联网背景的人和传统金融出身的人，在思维方式上存在挺大差异，尤其在提升客户体验、了解客户痛点上，互联网背景的人才有很多方面是值得学习的。

　　一财：现在“平安系”的APP数量有很多，可能接近50个了，这些APP未来的发展方向是什么?

　　任汇川：这么多的APP其实是可以分为两类，一类是我们的传统金融业务部门通过APP工具来让客户更方便地办理自己所需要的业务，第二类是我们打造的平台和场景化的应用。对于第二类APP，我们采用的策略是“赛马制”，和传统金融业务一样，都会有考核机制，以结果论英雄，优胜劣汰。与此同时，也应该看到，在这第二类APP中，我们也有一些产品已经做得是非常优秀的了，比如平安付和万里通整合之后的“壹钱包”，我们在C端会把两家公司原有的应用整合在一个产品里，在内部叫做“一包一卡”，“包”指的就是“壹钱包”，“卡”则指的是“花漾卡”。通过“一包一卡”实现了对线上线下支付场景、理财、保障等的全覆盖。壹钱包后续还会接入万里通积分，实现钱包里有现金也有积分，提供更多选择。

　　事实上，在平安内部，不光是互联网金融产品，就是连传统金融业务也都是要求优胜劣汰。早在三年前，我们新的五年规划中有12个字，即“合理增长、优化结构、部署未来”。“增长”前面的“合理”是那时候加进去的。你肯定也注意到，之前平安一直都是高速增长，这对业务质量的要求也越来越高，于是“优化结构”第一次被放进了规划当中。所谓的“优化结构”，简单的说，就是我们不仅要做加法，也还要做减法。平安一直都保持着比较高的危机感，所以在我们内部竞争和淘汰的压力是很大的。

　　互联网业务板块的产品规划，不一定非要等到认为各种时机都完全成熟的时候再去做，而是需要去“跑”和试错。

　　一财：陆金所、众安保险、平安好医生已经完成或者正在引入战略投资者，那么在集团内部是如何判断一个互联网子公司已经发展到了 “恰当时机”呢?

　　任汇川：这在集团旗下各业务子公司发展过程中，其实不可能有一个绝对的一成不变的模型和量化标准。有些相通的地方倒是可以说的，首先要看的是，根据这个子公司本身的资本需求和价值增长之间的关系，来判断是我们自己继续投入资金来支持其发展，还是用战略投资者的资金和战略投资者一起来发展这个公司；第二个是要看这个子公司有没有上市的考虑，那么这时候它的发展速度就成为了一个很关键的指标。

　　但不管怎样，我们都需要对投资者负责，也要让投资者明白，融资不是我们做某个业务的目标，而是这个业务的另一个新的开端，要让投资者看到赚钱的可能，让他们觉得，在他们来了之后，这个公司业务还能更快速发展。这些其实不但适用于陆金所这种已经比较成规模的企业上，也适用于“壹钱包”这样比较新的公司。

　　总的来说，通过平安内部的竞争机制，通过不断的整合发展，最终通过市场检验的金融服务，就是平安的“减法”经营之道。